3：4：3的拉动效应
——天业集团推进国企改革系列报道之二
石河子日报
作者：
新闻 时间:2021年03月24日 来源:石河子日报
融媒体中心记者 蒋辉 通讯员 范旭
有了优良资产作底，企业发展画卷描摹得精彩与否，关键在于员工活力能否迸发。“三项制度（劳动、人事、分配）”改革的深入推进，成为员工活力迸发的强劲引擎。
按照深化兵团“三项制度”改革，激发企业内生动力的工作要求，天业集团坚持深入调查研究，在完善企业领导人管理、企业内部用人制度、业绩考核体系、薪酬制度等方面研究制定了一系列切实可行的措施方案，并深入推进实施。
在天业集团，作为员工“领头羊”的高级管理人员，在薪酬制度改革的驱动下，竭力领跑。
从2020年起，一改从前基本“旱涝保收”的年薪制度，天业集团高管的薪酬按照3：4：3的比例分成三块予以兑现。其中，“3”是基本年薪工资，按月兑现；“4”是绩效工资，按年兑现；“3”是任期激励工资，按聘期兑现。
对高管们的业绩考核和薪酬兑现不再“一步到位”，高管们的危机意识日渐增强，管理上就不能只计一时之长短了，而是要有更长远的发展目标、更开阔的发展视野、更科学的规划统筹。
新的薪酬分配制度，将短期激励与长期激励有效结合，强化了对高级管理工作的过程控制，促使高管们既要追求短期效益，更要追求长期效益，不能再得过且过。
以激发管理层工作活力、创新动力为目标，天业集团实施了《天业集团干部契约化管理办法》，探索并推行管理人员公开选拔、竞聘上岗工作机制，建立了富余干部、落聘干部退出管理机制，推行契约化、任期制管理；实施了《天业集团薪酬管理办法》，建立以工作业绩、贡献水平决定薪酬收入管理机制，激活管理人员的危机意识、竞争意识，实现管理人员能上能下管理。通过实施绩效管理、薪酬管理机制和模式改革，充分发挥绩效指挥棒的导向作用。
对待各家分子公司，2020年全面实施工资总额管理。打破原有集团主导绩效考核的管理模式，放活法人治理的自我经营管理权限，建立健全同企业经营效益、个人贡献、市场薪酬水平相挂钩联动的工作机制，有效避免“大锅饭”现象和工资“平均分配主义”，最大限度地实现员工贡献同薪酬收入相匹配。
在工资总额管理分配机制中，各家分子公司增人不增工资、减人不减工资，自然是员工越少，个人获取的薪酬越高。而且，工资总额还可以根据公司业绩的增减上下浮动。在这样的激励机制下，各家企业争先创新生产技术、引进自动化生产线，各显神通，挖潜增效。
天业集团还以激发全员工作创造性、工作激情和活力为目标，按照精准调资思路，先后实施上调加班工资基数、偏远企业员工野外补助标准、新员工试用期工资标准等改革措施，将倒班年限工资覆盖范围从5年扩大到2年，肯定一线员工、特殊岗位员工的劳动贡献，激发全体干部职工的工作激情和活力。通过持续深化“三项制度”改革，企业员工逐步由等着安排干转变为“比赶帮超”抢着干，企业迸发出新的活力、动力。
目前，天业集团正在研究根据不同法人单位特点，“一企一策”落实精准考核，研究建立企业短期经营目标与长期战略规划相适应的差异化绩效考核模式；完善工资总额管理模式，研究按业绩贡献决定薪酬分配机制，落实一岗一薪、易岗易薪管理，深化薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线关键岗位倾斜等改革举措。
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